创业企业先有相对比较优势，然后通过创新和战略设计、将比较优势转化成竞争优势，再通过市场营销、将竞争优势转化成产品优势。

一般我们定义企业的相对比较优势，称之为企业的关键资源。

企业有了产品优势、即产品力，才能创收获利，才能证明企业有竞争力。

即，竞争力来自于相对比较优势、创新思维以及企业的战略和市场能力的结合。

基于竞争力这个概念，派生出核心能力（核心竞争力所对应的英文，CORE COMPETENCE，其中文真实意思是核心能力）这个概念，核心能力与相对比较优势有关。

核心能力不是指创新思维，也不是指战略和市场能力。

当企业具备竞争力后，一般都是先做强、再做大，即先强化竞争力、占领行业更多市场份额。如何强化竞争力，将重点会放在强化相对比较优势上，这会有两种做法，一种做法是通过核心能力来强化相对比较优势，是能力派生出资源的做法；还有一种做法，是通过资金来强化相对比较优势，即资金换资源的做法，将资源垄断到一定程度、也价值不菲。

所以企业到了1-10这个阶段，要么会与资本家联手，用钱来垄断关键资源，如瑞幸咖啡；要么与科学家联手，用核心能力来强化关键资源。还有一种是战略投资，比如有些互联网公司掌握大量的用户信息，这些信息本身可以成为其他企业的关键资源，互联网公司会以战略投资者的身份入股该企业，比如腾讯战略入股了京东、拼多多等很多企业。

企业必须要有关键资源，但未必一定要有核心能力，比如茅台只有关键资源。

关键资源的级别影响企业资本市场格局，独一无二、且可持续使用的关键资源、常称之为核心资源，才能推动企业具备资本市场价值、而不只是一个项目或者一块资产。

企业最开始的关键资源（相对比较优势）未必来自创始人，可能来自联创。企业家作为创始人，其重要性不一定在于关键资源或者核心能力，也未必体现为战略和市场能力，往往是冒险逐利的企业家精神、推动灵机一动的创新思维、将资源和能力巧妙相结合。

战略投资者和联创投入的关键资源做法不同，联创一般以关键资源折价入股、是雪中送炭、要事前给股份；而战投一般是先以资金入股企业、然后企业拿着融进来的资金再向战投购买关键资源，这是锦上添花的做法，要防止逆向选择（战投另起炉灶）、需要战投出资。